성과중심 인재선발, 수시채용, 순환근무제도 개편, 보고문화 개선활동 실천 등 유연한 조직문화 구축 노력의 결실로 풀이된다.
현대제철에 따르면 임직원 이직률은 2014년과 2015년 4.7% 2018년에는 5%로 비교적 높았지만 2019년 3.7%, 지난해에는 3.2%로 낮아졌다.
2020년 이직률은 현대제철이 관련 데이터를 공개하기 시작한 2012년 이후 가장 낮은 수치다. 이 기간 직원 평균 근속 연수는 10.6년에서 12.9년으로 늘었다.
현대제철은 2019년부터 유연한 조직문화 구축에 본격 박차를 가했다.
철강 시장 경쟁강도가 심화되는 상황에서 딱딱하고 남성적 성향 영향으로 구축된 보수적이고 폐쇄적인 관습에서 벗어나지 않고는 지속가능한 경영 체제 구축이 힘들다는 인식에서 비롯됐다.
실제 현대제철은 지난해 전사적 리스크 분석을 실시했는데, 조직문화 유연성 강화를 위한 과제가 3개로 리스크 관리체계 정비를 위한 과제(7개)에 이어 두 번째로 많았다.
현대제철은 지난해 코로나19 장기화 속에서 비대면 채용 프로세스를 도입했다. 기존 지필시험 방식의 인적성검사 방식에서 컴퓨터기반시험 방식의 비대면 온라인 인적성검사 및 인공지능(AI) 역량 검사로 전환했다. 면접 역시 화상회의를 통해 온라인으로 진행했다.
지난해 6월에는 코로나19 확산세 속에서 비대면 온라인 교육 프로그램 ‘홈런(Home Learn)’도 시행했다. 기존에 수동적으로 진행하던 집체 교육에서 벗어나 임직원들이 개인 공간에서 강사와 실시간 소통할 수 있는 시스템이다.
현대제철은 지난해 10월 팀 간 벽을 치고 서로 협조하지 않는 사일로(Silo) 현상 개선을 위해 순환근무제도를 개편했다. 순환근무 필수 시행비율을 확대하고 승진·승급 관련 순환근무 인센티브를 강화했다. 현대제철은 순환근무제도를 활용해 조직간 이해도를 높이고 사내 협업문화 구축을 통해 리더를 양성해 나갈 방침이다.
또 지난해 임직원의 혁신활동 참여도를 높이기 위해 성과에 대한 포상제도를 신설했다. 포상을 위한 심의위원회를 구성해 공정성을 확보했다.
기존에 운영 중이던 연말 포상제도를 폐지하고 각 본부에 자율적 포상 권한을 부여했다. 수시 포상도 시작했다. 또 특별 포상제도를 통해 혁신적 아이디어로 원가절감 및 수익성 향상에 기여한 직원에게는 경제적 효과액의 일정 부분을 포상금으로 주는 장기 인센티브 제도도 구축했다.
현대제철은 매출과 영업이익이 지속 하락하고 있는 상황에서 돌파구 마련을 위한 혁신과제로 내부 낭비요소와 문제점 찾기에 나섰다. 아직까지 성과가 나오기에는 이르지만 직원들의 솔선수범을 유도한다는 측면에서 향후 수익성과 재무구조 등의 개선에 긍정적 영향을 미칠 것으로 기대된다.
2018년 보고 문화를 개선한 이후 지난해에는 수평적 기업문화 조성을 위해 간담회 및 보고문화 개선 활동에도 나섰다.
2019년에는 업계에서 비교적 빠르게 직원 임직급 직급 체계를 개편했다. 임원 직급을 기존 6단계에서 4단계로 축소했다. 일반 직원도 연공 중심의 6단계에서 역할 중심의 4단계로 단순화 했다. 동국제강(대표 장세욱·김연극)과 KG동부제철(대표 박성희)은 올 들어 직급 체계 간소화를 시행했다.
직급 체계 개편과 함께 공채를 폐지하고 수시채용에 나서기도 했다. 채용과정의 투명성 제고를 위해 본부별 전형결과는 본사에서 교차검증한다.
현대제철은 직무 역량과 무관한 스펙 쌓기를 방지해 사회적비용을 절감하고 채용에 따른 시간도 단축되는 효과를 봤다고 한다. 신입사원의 조직 몰입도를 높이기 위해 지원자의 니즈도 사전에 꼼꼼히 살피고 있다.
현대제철 관계자는 “유연한 조직문화 조성을 위해 근무환경을 개선하고 다양한 복리후생을 제공하고 있다”며 “일하기 좋은 근무환경을 구축해 임직원의 역량을 높이며 경영 성과로 이어질 수 있도록 노력할 것”이라고 말했다.
[소비자가만드는신문=유성용 기자]
